Interview : les solutions face au stress des managers

Je vois 3 facteurs d’explication :

• l’absentéisme croissant des équipes opérationnelles dont les conséquences pèsent directement sur les épaules des managers de proximité. Sur nos 1 200 managers, un peu plus de 900 officient dans les secteurs médico-sociaux et sanitaires. Il s’agit de profils de soignants accompagnant des populations en situations difficiles.
  Chaque jour, ces managers doivent ainsi faire face à un double stress : assurer une continuité des soins et maintenir une qualité de prise en charge, sans être sûrs de pouvoir compter sur des équipes au complet ou suffisamment aguerries.
• les changements permanents provoqués par la COVID-19, dans le secteur sanitaire, notamment. Afin de prendre en charge les patients atteints par le virus, les systèmes de soins ont dû programmer, déprogrammer, reprogrammer sans cesse leurs interventions. Pour les managers, l’instabilité des horaires, des équipes, etc. est devenue la norme.

« La situation fut d’autant plus stressante qu’il a fallu la gérer sur des métiers en tension, exercés par des équipes dont le taux d’absentéisme a sensiblement augmenté. »

• les absentéismes courts et perlés ont également été anxiogènes. Savoir que certains collaborateurs, potentiellement fragiles, reviennent après un arrêt maladie pousse les managers à être vigilants et à trouver des solutions pour les ménager. Ce type de responsabilité constitue également un facteur de stress non négligeable.

Nous n’avons pas cherché à apporter une réponse uniforme. L’objectif était d’analyser les besoins exprimés ainsi que les tensions ressenties par équipe, par activité et par contexte de travail, afin que directions générales et managers puissent opter pour des solutions personnalisées, au sein d’une large palette d’outils.

Parmi les solutions possibles :

la mise en place d’un plan d’actions QVT par contexte d’activité, co-construit avec les équipes. L’enjeu est triple : digérer les résultats du baromètre, apporter une réponse personnalisée à leurs besoins et faire en sorte qu’ils s’approprient les solutions mises en place.

• Exemples : l’intervention d’une sophrologue, l’aménagement des temps de travail ou encore l’organisation de visites culturelles collectives permettant aux équipes soignantes le souhaitant, de sortir de l’hôpital et de décompresser ensemble ;
• l’organisation de formations pour les managers sur des sujets comme la bienveillance, le respect de l’équilibre vie professionnelle – vie personnelle ou la gestion des conflits (que peut, par exemple, engendrer le stress au sein des équipes) ;
• le renforcement de notre dispositif de soutien social et psychologique composé, désormais, de 3 niveaux :
  • depuis l’apparition de la COVID-19, nous avons ajouté un volet psychologique permettant aux collaborateurs de bénéficier d’un support individuel, anonyme et à distance ;
  • un support social accessible à distance et par l’ensemble de nos collaborateurs. Ceux qui le souhaitent peuvent appeler un numéro vert animé par des écoutants chargés de les accompagner sur des problématiques financières, de santé ou de logement, par exemple ;
  • en cas de crise ou de situation nécessitant un accompagnement, nous proposons aussi la mise en place d’une cellule psychologique ou le recours à de professionnels externes intervenant individuellement ou dans le cadre d’ateliers collectifs. Ce fut le cas, par exemple, auprès du personnel soignant des EHPAD lorsque les décès s’y sont multipliés, au début de la crise sanitaire.

Dans l’entreprise, le premier représentant des ressources humaines de proximité est le manager. Nous pouvons lancer autant de politiques et de projets RH que nous le souhaitons, leur appropriation par les collaborateurs passera toujours par la faculté des managers à les incarner et à les expliquer.

Un manager de proximité stressé, gérant 10 à 20 % d’absentéisme dans son équipe et passant 50 % de son temps à traiter des aléas d’organisation n’a pas l’espace nécessaire pour mettre en place des dispositifs RH d’ampleur, ne répondant pas à ses besoins immédiats.

« Avant de lancer un projet, le DRH doit se demander comment le manager pourra le mettre en œuvre en minimisant son volume d’investissement. L’objectif n’est donc pas de choisir les projets les plus impactants, mais ceux bénéficiant du meilleur ratio appropriation – impact par les lignes managériales. »